Ljudi primjećuju problem tek kad on postane problemi odnosno kad se problemi nagomilaju. Nagomilani problemi sprečavaju poduzeće da se bavi svojim osnovnim poslom. Nedavno sam, u pauzi predavanja, prisustvovao raspravi koju je potaknula jedna žena. Hrabro je opisivala kako njoj izgleda organizacijska kultura u poduzeću u kojem radi. Sasvim sigurno ju je inspirirala upravo održana prezentacija u kojoj se opisivala transformacija jednog svjetskog telekomunikacijskog diva. Predavačica je bila dugogodišnja radnica tog poduzeća. Potanko je opisivala probleme s kojima su se susretali kada je, tijekom druge polovice prošlog stoljeća, započeta transformacija.
Kao osnovni problem koji su trebali prevladati navela je rezignaciju i apsolutni otpor radnika i nekih razina menadžmenta. Za stolom za kojim se vodio razgovor bilo je osoba iz istog poduzeća iz kojeg je i navedena žena. Uz njih bilo je i nas koji radimo u drugim poduzećima. Žena je tvrdila da je njihovo poduzeće u stanju rezignacije. Rekla je da prilikom pokretanja svake nove aktivnosti, aktivnosti zamru i prije nego zažive. Kao primjer je navela je sastanke na kojima su se dogovarali detalji, sve radionice na kojima su se rađale nove ideje, kao i svi treninzi na kojima su se učile i uvježbavale nove sposobnosti vođenja. Njihov jedini rezultat bile stotine tisuće kuna bačenih u vjetar istog trena.
Mi iz drugih poduzeća smo se držali neutralno, jer nismo poznavali unutarnju situaciju poduzeća. Žena je imala veliko samopouzdanje i željela da se njen glas čuje. Njene kolegice i kolege za stolom kao da su se počeli natjecati tko će biti glasniji i žešći u nečemu što je trebalo biti obrana organizacijske kulture. No, više je izgledao kao destruktivan napad na stav kojeg je kolegica zastupala.
Organizacijska kultura pada na percepciji
Naglašavali su da su upravo treninzi koje je spominjala bili odlično organizirani i da su ih održavali odlični, ponekad čak i skupo plaćeni inozemni treneri, da su upravo na njima nastajale najsvjetlije ideje u zadnjih nekoliko godina, na temelju kojih su rađeni ciljevi i reorganizacija poduzeća te uvedeni novi proizvodi. Zapravo su željeli staviti fokus upravo ove njene poruke i okarakterizirali ih kao „pravi primjer onoga što rezignacija znači“, jer upravo ona tvrdi da je malo koja od tih aktivnosti imala neki učinak.
Njeni argumenti, koji su slijedili, govorili su o tome kako naučeno s treninga malo tko, ako itko, ikad primjeni u svakodnevnom radu. Ti treninzi, iako nisu besplatni, služe samo kao odmor od posla ili njegovo izbjegavanje. Sastanak za sastankom, na kojima su se trebale razrađivati ideje s radionica, često su se pretvarali u ogromnu zbirku problema. Njih su svi iznosili baš kada je te ideje trebalo provesti u praksi. Za rješavanje navedenih problema sazivani su novi sastanci na kojima su se, umjesto toga, postavljali novi ili veći problemi.
U takvoj situaciji nove ideje su bivale zagušene raznim ograničenjima. Novi su proizvodi postajali samo bljeđa ili šarenija kopija već postojećih. Svi su voditelji bili čvrsto zakopani u svoje pozicije. Kako nije bilo napretka u tim procesima čemu koristi od treninga, radionica, sastanaka. Pauza za ručak je vrlo brzo prošla, no dvojba je ostala.
Organizacijska kultura se treba riješiti na procesnoj razini
Organizacijska kultura dolazi u fokus poduzeća najčešće jer sami zaposlenici primijete da ju treba preispitati i osnažiti. Jedino tako može biti temelj uspješnog poslovanja. Obično priče o organizacijskoj kulturi krenu od radnika koji su u neposrednom dodiru s kupcima. Oni od kupaca počnu u većem broju primati informacije o pogrešnim adresama, zagubljenim pošiljkama ili dokumentima, krivo obračunatim računima, bahatim službenicima i slično.
Isprva se čini da je svaka takva pritužba samo plod slučajnosti. U nekom trenutku se njihov broj toliko poveća da ih je teško i dalje karakterizirati kao slučajne. Dok je proces pojačanog pojavljivanja informacija još u začetku, nije baš sasvim jasno zašto nastaju greške. To je razlog zbog kojih se njihov uzrok niti ne promatra sustavno.
One se rješavaju pojedinačno. Osoba koja je najbliže izvoru problema (dakle, kupcu!) pretraži bazu na računalu, prošeće do arhiva ili učini nešto slično da se problem riješi. Interesi i povjerenje kupca su ostali sačuvani. Vjerojatno ćete reći da to tako i treba biti! Svaki radnik bi posao trebao gledati proaktivno i pokazati sposobnost rješavanja problema. Ovakav način rada moguć je do određene razine. Ako propustite pojedine probleme gledati kroz prizmu poduzeća te proučiti njihove zakonitosti i ponavljanja, velika je vjerojatnost da će vam promaći i njihov pravi uzrok.
Količina problema tada bit će tolika da nećete imati vremena razmišljati o onome čime se inače trebate baviti. Vaši će se ljudski resursi u velikoj mjeri trošiti na rješavanje trenutačnih problema umjesto napredak poduzeća. No, to je samo početak priče kako se spašava organizacijska kultura – o njenom nastavku idući put!
Amarce_2002 kaže
ne daj Bože reći – we have a problem! ne daj Bože postaviti risk pitanje what if? ne daj Bože primjeniti naučeno sa skupih treninga – drukčiji ste od većine, ‘talasate’, a to je nedopustivo u većini slučajeva jer ‘minirate’ ono što je u njihovm očima ružičasti svijet i savršeno poslovanje……
nakon jednog poslanog problema bivšem šefu, dobila sam odgovor – ne volim onakve mailove i nemoj mi ih slati……??!! ili pri pokretanju projekata ako sam pitala what if, da spriječim gomilanje i unaprijed zaustavim eventualni problem – ne to sad pitati, pitaj me kad do toga dođe ??!!
Igor Pureta kaže
Ponekad voditelj zaista nema sliku o tome što je između sadašnjeg stanja i završne vizije odnosno sanjanog završetka. Isto tako, ponekad, takozvana “što ako?” pitanja mogu donijeti nepotrebno traženje problema tamo gdje ih, u stvari, nema. Na žalost, puno je češće neznanje te izbjegavanje odgovornosti zbog kojih se onda zaobilaze odgovori na takva pitanja kao i pitanja koja ste vi postavili te mi je u potpunosti razumljiva vaša frustracija!
Veljko Filipovic kaže
Vidjeti cijelu šumu ako stojimo u hladu staba teško da je moguće.
Baveći se samo problemima ima za posljedicu situaciju i stanje poduzeću koje ste opisali.Nagomilani problemi su posljedice neorganizacije i provedbe kontrolnog mehanizma kao i provedba neučinkovitog sustava koji većina srednjih i većih poduzeća imaju, a isti ne rade na njegovom razvoju i usavršavanju proporcionalno sa rastom i pozicijom kojeg su ostvarili.
Predati se i prepustiti se riješavanju posljedica može privremeno svima “zamazati oči” da se rekcije i reklamacije nezadovoljnih klijenta uspješno riješavaju.
Zašto do njih dolazi ? Zbog čega se iznova gomilaju i ponavljaju? Što u sustavu ne štima?
Ima li povratnih informacija?, postoji li dvosmjerna komunikacija?
Kako funkcionira horizontalna i vertikalna komunikacija u sustavu. Tko provodi i kontrolira statistiku o neriješenim ili riješenim reklamacijama klijenata ? Postoji li i šalju li se podaci o reklamacijama koje su učestale? Postoji li analiza istih? Sprovode li se nove smjernice?
Time bi se odgovorne osobe trebale početi baviti, locirati “usko grlo” te dodijeliti nove zadatke kako bi se iste eliminirale ili najmanje za početak broj nezadovoljnih klijenata smanjio na “razumnu razinu”
Uzrok i razlozi ponavljanja grešaka u sistemu su nešto što se odavno u takvom poduzeću trebalo preispitati.
Kako da se nove ideje ili genijalni kreativci usmjere u nešto novo i donesu dodanu vrijednost poduzeću za koje rade kada imaju za posljedicu fokus na nagomilane probleme
I da se nekim čudom počnu provoditi nove ideje rezultati koji bi proizašli vjerujem da bi za posljedicu imali još veći broj nezadovoljnih klijenata ako bi se uopće u takvom okruženju pronašlo novih entuzijasta i motiviranih zaposlnika.
Pravi “Antibiotik” za takvu “bolest” treba primjeniti na vrijeme i ključno je reagirati odmah i donijeti potrebne promjene i po cijenu reorganizacije, restrukturiranja, optimiziranja, smijene i promjene odgovornih osoba.
Dati prave smjernice odgovornima koje će predvoditi promjene i po cijenu trenutne kratkoročne stagnacije društva.
Pravi antibiotik će djelovati smirujuće te će posljedice biti smanjenje reklamacija daleko je zdravije nego da se održava “status quo” i ne događa ništa.
Priznati da nešto ne štima dobar početak za buduće promjene.